Diálogo, um dos Quatro Pilares do Saudável Relacionamento

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Ouve-se que é preciso discutir à exaustão determinado tema conflitante, para chegar-se a um consenso. Há nesta corriqueira afirmação um equívoco: numa discussão dificilmente chega-se a um consenso, pois o termo “discussão” pressupõe a existência de perdedor e ganhador. Portanto, como regra, não há como chegar a um consenso numa discussão. Na discussão a pessoa chega com determinado pressuposto e procura vencer, com suas idéias, as opiniões dos outros participantes. Um exemplo clássico de discussão são os debates em campanha eleitoral, onde cada candidato procura impor suas teses e derrotar as dos adversários.

Se for preciso chegar a um consenso, o mais adequado instrumento da comunicação é o diálogo.

A diferença básica entre a discussão e o diálogo é que, enquanto no primeiro caso a pessoa já chega com suas idéias prontas procurando impô-las, no segundo, a pessoa despe-se de suas verdades ou pressupostos. No diálogo o grupo está aberto e predisposto a explorar diversos pontos de vista para se chegar a um bom resultado. Não há, no diálogo, pessoas perdedoras e ganhadoras, mas, sim, idéias vencedoras.

Outra diferença básica entre a discussão e o diálogo é que, enquanto no primeiro caso (discussão) os integrantes utilizam-se de reflexões com o objetivo de encontrar argumentos que destruam ou enfraqueçam as idéias do outro, no segundo caso (diálogo) as pessoas fazem reflexões sobre a validade de suas próprias idéias.

No livro A Quinta Disciplina, Editora Campus, seu autor Peter Senge relata algumas frases determinantes do David Bohm sobre diálogo. David Bohm, destacado estudioso da física quântica, em uma das suas frases traduz a essência do diálogo: “No diálogo não estamos tentando vencer. Todos estaremos vencendo se estivermos fazendo de maneira correta”.

Diz ainda David Bohm: “O propósito do diálogo é revelar as incoerências do nosso pensamento”. Em consonância com esta frase Peter Senge desenvolve a seguinte teoria: “Quando um conflito vem á tona em um diálogo, as pessoas provavelmente percebem que há uma tensão, mas a tensão surge, literalmente, dos nossos pensamentos. As pessoas dizem ‘São os nossos pensamentos e a forma pela qual nos atemos a eles que entram em conflito, não nós’. Assim que as pessoas vêem a natureza participativa de seu pensamento, elas começam a se separar de seu pensamento. Começam a assumir uma posição mais criativa e menos reativa a seu pensamento”.

Por estas considerações de Peter Senge e de David Bohm, deduz-se que nas vezes em que quisermos atingir a efetividade em nosso meio, o diálogo é a ferramenta mais adequada, e não a discussão.

Sobre o diálogo no mundo corporativo ou institucional, continua Peter Senge no já citado livro A Quinta Disciplina:

“Bohm identifica três condições básicas necessárias ao diálogo:

1. Todos os participantes devem ‘suspender’ seus pressupostos, literalmente colocando-os ‘como se estivessem suspensos diante de nós’;

2. Todos os participantes devem encarar uns aos outros como colegas;

3. Deve haver um ‘facilitador’ que ‘mantenha o contexto’ do diálogo.

Essas condições contribuem para permitir o ‘livre fluxo de significado’ passando entre os membros do grupo, diminuindo a resistência ao fluxo”.

“Suspender os pressupostos”, de David Bohm, comenta Peter Senge: “Significa segurá-los ‘como se estivessem pendurados à sua frente, constantemente acessíveis ao questionamento e à observação’. Isso não significa que temos de jogar fora nossos pressupostos, suprimi-los ou evitar sua expressão. Tampouco, de maneira alguma, significa que ter opiniões é ‘ruim’ ou que devamos eliminar o subjetivismo. Ao contrário, significa estarmos conscientes dos nossos pressupostos e submetê-los a exame. Isso não pode ser feito se estivermos defendendo nossas opiniões. Tão pouco pode ser feito se não tivermos consciência dos nossos pressupostos, ou de que nossas visões baseiam em pressuposto, ao invés de fatos incontroversos. Bohm argumenta que uma vez que o indivíduo ‘se fecha numa posição’ e decide que ‘é assim que tem de ser’, o fluxo do diálogo fica bloqueado”.


SABERMOS OUVIR,
A PRINCIPAL TÉCNICA DO DIÁLOGO
Uma das mais importantes leis da comunicação interpessoal, a Lei de Russel, diz que “A resistência a uma idéia nova aumenta na proporção do quadrado de sua importância”. A conscientização desta realidade evita muitos dissabores, pois em vez de criticarmos os outros por serem resistentes às nossas idéias, compreenderemos que esta é uma característica própria da natureza humana. Portanto, cabe-nos aplicar técnicas adequadas para vencermos as resistências dos outros às nossas idéias, que é um dos objetivos deste texto. Mas que não nos esqueçamos que nós também somos resistentes às idéias do outros. Aprendermos a ouvir o próximo é a adequada técnica para os dois lados, isto é, será útil para vencer tanto a resistência do outro, quanto a nossa às idéias novas.

Carl Rogers, psicólogo humanista, reforça nossa resistência às idéias novas: “Mesmo entre aqueles que aceitaram as regras fundamentais da ciência, a crença provisória nos resultados da investigação científica. apenas se dá quando existe uma preparação subjetiva para ela. Ressalta de tudo isto que a possibilidade de eu acreditar nas descobertas científicas dos outros ou nos meus próprios estudos, depende em parte da minha receptividade em relação a estas descobertas”. Deduz-se desta afirmação de Carl Rogers a importância da lição que Benjamin Franklin nos passa: “Se quiseres convencer, fale de interesses, em vez de apelares à razão”.

Pelos estudos apresentados neste artigo, é possível concluir que o diálogo tem como principal regra o fato de sabermos, ou aprendermos, a ouvir o outro. Sobre este assunto, faço a seguinte comentário:

Deming, o papa da Qualidade Total, disse que o melhor antídoto à criatividade, isto é, o que mais prejudica o aflorar da criatividade é o fato do funcionário sentir-se que faz parte de uma equipe assustada, sentir-se parte de uma equipe que tem medo de dar idéias ao líder, pois sabe que naturalmente serão rechaçadas. O bom líder deve saber trabalhar a natural resistência que temos às idéias e fatos novos. Antes de dizer “não vai dar certo” ou “já fizemos isto antes e não funcionou”, ouça. Ouça, ouça e ouça.

Incentive a pessoa a falar. Pergunte detalhes. Valorize a idéia do próximo. McKnight, o lendário ex-presidente da 3M, deixou-nos algumas lições: “Ouça qualquer pessoa que tenha uma idéia original, não importa quão absurda possa parecer à primeira vista. Motive, não fique preocupado com detalhes. Deixe que as pessoas desenvolvam uma idéia.”

Técnicas para bem ouvir.
Algumas boas dicas, passadas pela educadora Joanna de Angelis, para aprendermos a ser bons ouvintes:

a) Não interrompa o interlocutor passando informações várias, talvez desinteressantes para ele;

b) Não aparente saber tudo, estar por dentro de todos os acontecimentos;

c) Não lhe tome a palavra, fazendo a conclusão, em vez de deixá-lo concluir à sua maneira;

d) Seja gentil, fazendo com que sua cordialidade o deixe à vontade;

e) Deixe que sua cordialidade o ponha à vontade para descarregar tensão, sofrimento;

f) No momento próprio, fale com naturalidade, sem a falsa postura de intocável ou sem-problema;

g) Procure da idéia ouvida ressaltar algo de positivo, de interessante; agradeça-lhe a idéia. Se tiver que fazer críticas, utilize-se da docilidade e do bom senso.

A importância de perguntas adequadas para bem ouvir.

Para bem ouvir, nós temos que também saber bem perguntar. Veja logo a seguir duas formas de perguntar a um líder religioso se é permitido fumar e rezar ao mesmo tempo:

a) Posso fumar quando estou rezando?

b) Posso rezar quando estou fumando?

No exemplo, a probabilidade da resposta ser positiva está muito mais evidente na segunda pergunta. Não basta perguntar, é preciso saber “como” perguntar.

As perguntas que geram mais reflexão e iniciativa, são “O quê?” e “Como?”. Outras perguntas também importantes são: “Quem?”; “Onde?”; “Quando?”; “O que mais?”; “O que você quer?”; “O que isso vai te trazer?”; “Como você poderia fazer isso?”. Acrescente também a colocação: “Me diga mais...”. Para não parecer um interrogatório, as perguntas precisam ser entremeadas com simpática e produtiva conversa.

Aprendendo a ouvir em três níveis.
Precisamos aprender a ouvir em três níveis: Interno; Focado e Global. Interno, quando faz suas reflexões interiorizando o que concluiu da fala do outro, para só depois comentar; Focado, no sentido de associar o que ouviu ao propósito da reunião ou do diálogo; Global, no sentido de sempre ter uma visão generalista para que a flexibilidade se faça presente.

Aprendendo a ser bom ouvinte, passaremos a ter uma visão mais abrangente da realidade que está à nossa volta. O líder que muito fala e pouco ouve, mais expõe o seu universo e sua verdade do que aprende com o universo e a verdade das pessoas que estão à sua volta.

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